Justiça em Foco

Revista Época errou o alvo, Rubens Teixeira não é corrupto

Destaque da Redação

Quarta-Feira, Dia 21 de Dezembro de 2016

 
O ex-diretor financeiro e administrativo da Transpetro, Rubens Teixeira, foi atacado moralmente pela Revista Época na edição/web do dia (20/12), logo após ser escolhido secretário de Conservação e Meio Ambiente da prefeitura do Rio de Janeiro na gestão Marcelo Crivella.
 
A honestidade de Rubens Teixeira, como diretor financeiro da Petrobras Transporte, é questionada pela Revista Época, isso porque, Rubens Teixeira era diretor financeiro da Transpetro durante a administração de Sérgio Machado.
 
Conforme apurou o Site Justiça Em Foco, Rubens Teixeira nunca respondeu, e não responde a qualquer processo, por conta de atos praticados em 28 anos no serviço público.
 
A revista Época errou o alvo, Rubens Teixeira não é corrupto - em julho de 2015, na condição de cidadão, o juiz federal, professor e escritor William Douglas, saiu em defesa de Rubens Teixeira através de um artigo com título: “NÃO CHAMEM UM HOMEM HONESTO DE CORRUPTO: uma lição para quem faz assassinato de reputações”.
 
Artigo postado na própria página facebook do juiz federal William Douglas:
 
Perguntado sobre os ataques, Rubens Teixeira responde: Os ataques que me fizerem serão respondidos. Sempre. Com franqueza e serenidade. Cidadãos e jornalistas honestos podem e devem me cobrar esclarecimentos quando houver qualquer dúvida acerca dos meus atos na vida pública. Se tivesse medo de me explicar, não participaria de programas radiofônicos e televisivos, ao vivo, com entrevistas e debates há anos, no Rio de Janeiro, outros estados e no exterior. Jornalistas covardes de órgãos de mídia de reputação duvidosa me citam sem me entrevistar, sem me ouvir. Com frequência.
 
“Quanto ao mais, podemos ter a convicção tranquila de que nem todos os jornalistas e órgãos de imprensa são corruptos, assim como não os são todas as pessoas públicas. Mas é evidente que a sociedade já cansada de ser enganada, espoliada e manipulada por corruptos acumpliciados nestas categorias, deve mesmo ficar  atenta a estes dois grupos de profissionais com alta capacidade de influenciar e decidir, tanto para o mal, quanto para o bem. Há de fato veículos de mídia e jornalistas de alta reputação, qualidade e credibilidade, como há excelentes agentes públicos, mas há o oposto também nas duas classes. Os brasileiros devem estar atentos para que o crime não prevaleça usando os serviçais, do mal, presentes nestas e em outras categorias”, disse Rubens Teixeira.
 
Confira abaixo prestação de contas de Rubens Teixeira na Transpetro, publicado desde abril de 2015, em seu site pessoal na internet.
 
 
"PRESTAÇÃO DE CONTAS DA MINHA GESTÃO COMO DIRETOR POR 7 ANOS NA TRANSPETRO
  
Por RubensTeixeira 

I. PRELIMINARMENTE
 
Preliminarmente, esperei 30 dias após a minha destituição do cargo de Diretor Financeiro e Administrativo da TRANSPETRO para publicar esta prestação de contas, evitando mal-entendidos ou especulações em um momento em que a empresa estava lutando para publicar seu balanço, depois de a PETROBRAS sofrer danos terríveis por conta de corrupção e má gestão em setores relevantes. Depois desse prazo, após a publicação do balanço, com a serenidade própria de alguém que lutou pela empresa ao longo de 7 anos, cumprindo a minha missão, sem ter qualquer envolvimento em toda essa destruição que assolou o maior sistema empresarial no Brasil, venho a público trazer um resumo da minha prestação de contas desta missão que desempenhei. Contudo, preciso ressaltar que toda essa tragédia não reflete o padrão dos empregados do Sistema Petrobras que, em sua esmagadora maioria, é composto por pessoas capacitadas e de elevado padrão moral. Este documento, evidentemente, é apenas um resumo.
 
II. MINHA CHEGADA NA TRANSPETRO
 
Cheguei à TRANSPETRO em 3 de março de 2008, nomeado para assumir a Diretoria Financeira e Administrativa, e lá permaneci, cedido do Banco Central do Brasil, até 27 de março de 2015. Desde então, retornei ao Bacen, onde sou servidor de carreira, obviamente aprovado em concurso público. Na TRANSPETRO, encontrei diversos tipos de pessoas trabalhando, algumas concursadas e outras prestadoras de serviço de empresas terceirizadas. Na ocasião não destituí da função ou demiti qualquer pessoa na minha chegada, com pouquíssimas exceções por razões muito transparentes. Não cheguei lá para aparelhar a empresa, pois não me prestaria a isso, mas também jamais me pediram que assim o fizesse. Em toda a minha gestão, procurei compartilhar acerca de decisões de contratações, demissões ou promoções com meus gerentes, em especial os gerentes gerais, que se reportavam diretamente a mim. Todos os dados deste texto são originários da minha memória. Sei que ela não falharia de forma relevante porque eu cobrava estas metas quase que diariamente.
 
III. A DIRETORIA QUE ADMINISTREI
 
A Diretoria Financeira e Administrativa era composta por três gerências gerais. A força de trabalho total era em torno de 524 pessoas. A Gerência geral de finanças, que realizava cerca de 30.000 pagamentos por mês, fazia gestão dos recebimentos, da tesouraria e dos seguros da Companhia. Para esta atividade tinha o efetivo de cerca de 84 pessoas em todo o Brasil, incluindo estagiários. A Gerência Geral de Controladoria, responsável pela contabilidade, planejamento e execução tributária, interfaceava com o fisco de cerca de 300 municípios de todo país, 20 estados e a União. Para esta atividade tinha um efetivo de cerca de 111 pessoas em todo o país. A Gerência Geral de Serviços Administrativos era responsável pela gestão de cerca de 210 contratos e cerca de 114 processos licitatórios em andamento, para a prestação de serviços em 49 terminais, mais de 40 bases de distribuição de gás e prédios administrativos em todo o país. Para realizar este serviço dispunha de uma força de trabalho com cerca de 329 pessoas em todo o Brasil.  Todas as pessoas, próprias ou prestadoras de serviço, nas dezenas de locais espalhados em todas as regiões brasileiras, estavam inseridas na matriz de responsabilidade, onde constavam atividades desempenhadas por cada um delas.
 
IV. CRITÉRIOS QUE UTILIZEI PARA ESCOLHER E MANTER GESTORES NA FUNÇÃO
 
1) Desempenho com resultados medidos por indicadores objetivos melhores explicados no item V, abaixo.
 
2) Contribuição para manter a ambiência e o comprometimento da equipe. Esta ambiência e comprometimento são medidos em empresas sérias que pensam no longo prazo. A medição se faz por instituição especializada e avalia, de forma sigilosa, os empregados próprios e concursados do sistema PETROBRAS. Pessoas contratadas de empresas terceirizadas não participam desta avaliação, só os conhecidos como “crachás-verdes”. Nunca tive acesso aos sistemas de avaliação, apenas aos resultados deles. Segundo o que fui informado, o nível de ambiência e comprometimento da diretoria sob minha responsabilidade estavam entre os mais altos do Sistema Petrobras. Reitero: participaram desta avaliação empregados que fizeram concurso para ingressar no Sistema Petrobras. A grande maioria chegou lá bem antes de mim.
 
Em determinado momento, em respeito à força de trabalho contratada por empresas terceirizadas, determinei também que fosse aferida a satisfação destas pessoas contratadas para perceber se havia discriminação ou assédio moral. Os dados indicaram que a satisfação era no mesmo patamar dos concursados.
 
3) Comportamento ético compatível com o que se espera de um gestor público.
 
V. ALGUMAS MELHORIAS IMPLEMENTADAS
 
a) Estabeleci, com auxílio de consultoria especializada de reputação internacional, indicadores de desemprenho para todas as áreas da Diretoria Financeira e Administrativa. Era um total de 36 indicadores. Não acredito em uma gestão sem indicadores que possam medir melhorias ou identificar fragilidades na gestão. A ausência de indicadores é contra a transparência e favorece duas situações graves na administração pública: corrupção e desperdício. A corrupção se serve bastante destes dois inimigos dos recursos públicos, portanto, da sociedade. Observe que o balanço da Petrobras apresentado recentemente apontou a força destrutiva destes dois entes.
 
b) Imprimi combate firme  contra a realização de aditivos contratuais, contratações diretas (PCDs), serviços feitos sem contratos e com pagamentos por meio de transações extrajudiciais (TEJs). Combati também o uso indiscriminado do sistema “CRISTAL”, que permite celebrar pequenos contratos (valores menores que R$ 30.000,00, que dispensam licitação) feitos com cotações simplificadas e, se mal utilizados, poderiam se constituir em uma forma de burlar o processo licitatório na forma da lei.
 
c) Não havia solução discricionária para contratos. Sempre tive uma lógica e dei igual tratamento a todas as licitações e contratos, além de cobrar este procedimento dos meus subordinados. Trouxe um profissional do mercado, com 40 anos de experiência em custos, perito judicial da Justiça Federal e Estadual para aferir e reduzir os custos, bem como servir de bloqueio para qualquer hipótese de desvio, mesmo que acidental.
 
d) Combati duramente atrasos em pagamentos à fornecedores. Tal processo inicia-se em cada setor que administra seu próprio contrato de serviço, ou de compra, e termina sendo encaminhado para a Gerência Geral de Finanças para processar a conclusão e programação da ordem de pagamento. Portanto, inicia-se em diversos setores da companhia e é concluído na Diretoria Financeira e Administrativa. Não havia razão para uma empresa com recursos em caixa atrasar pagamento de fornecedores. Evitei que bilhões de reais fossem pagos com atraso indevidamente. Este tipo de prática aumentava o custo financeiro de quem prestava o serviço, e, evidentemente, incidia nos custos pagos pela TRANSPETRO, ou qualquer contratante. Além disso, atingia a imagem e a credibilidade da empresa. Há quem diga que, em alguns lugares, a demora em se pagar cumpre um objetivo: “cria-se a dificuldade para se vender a facilidade”, infelizmente, comum no mercado brasileiro. Isto porque se pode constituir uma forma ilegal, “coercitiva” e constrangedora, portanto absurda e inconcebível, de obrigar empresários a pagar propina para que tenham atendido seu direito líquido e certo de receber o que lhes são de direito.
 
e) Reduzi drasticamente, com toda a equipe, o número de acidentes de trabalho em nossa diretoria, incluindo milhares de prestadores de serviços em todo Brasil. Nos últimos anos, a Diretoria Financeira e Administrativa alcançou excelente desempenho em indicadores de SMS (Saúde, Meio-ambiente e Segurança), sempre buscando ser referência dentro das metas do sistema PETROBRAS.
 
f) No aspecto financeiro, a Diretoria Financeira e Administrativa alcançou, no ano de 2014, uma economia nos contratos sob nossa gestão de aproximadamente 40 milhões de reais: 40% acima da meta estabelecida para este indicador. Para que isto se tornasse possível, fizemos fortes ajustes nos custos e na gestão dos serviços administrativos.
 
g) A sociedade é muito desconfiada com aditivos contratuais e contratações diretas. É bom que seja mesmo. Têm todo o sentido as preocupações acerca do tema. Nossa meta era termos no máximo 2% de contratos aditivados e a cumprimos, mas já chegamos perto de 1%. Dentre o valor pago dos contratos sob nossa gestão, apenas 0,2% referiam-se a aditivos realizados. Coloquei um painel com todos os contratos e procedimentos licitatórios à vista dos gestores para dar transparência e nenhum processo ter “privilégios” em relação aos demais.
 
h) Contratações diretas por emergência tinham meta de 2% também, mas mantivemos a maior parte do tempo abaixo deste valor. Os imponderáveis nos dificultaram a chegar no 0%.  Impúnhamos metas difíceis de serem alcançadas, basta comparar o nível de onde saímos, o que alcançamos e o benchmarking. Fui implacável na busca destes índices e era notório o esforço neste sentido. Estes indicadores, pelos dados que tenho, não são a realidade com relação a aditivos, contratações diretas e transações extrajudiciais das empresas públicas congêneres no Brasil.
 
i) A pontualidade de pagamento era em torno de 95% da empresa e em nossa diretoria sempre estávamos próximos de 100%. Outras diretorias também alcançavam este patamar. Era questão de honra para o gestor explicar por que houve atrasos. Todos os que não alcançavam 100% de pontualidade em seus pagamentos eram informados. Fornecedor não se ajoelhava para receber o que lhe era devido e sequer precisava me procurar para resolver estes problemas. Não sei se há no Brasil uma empresa pública de mesmo porte com maior pontualidade em honrar seus compromissos. Os indicadores de pontualidade das que conheço estão muito fora desta realidade.
 
j) Recuperamos milhões em valores de impostos que eram direitos da TRANSPETRO.
 
k) Não tínhamos pendências graves nas cartas de conformidades da auditoria externa.
 
l) Reestruturamos diversas atividades e setores da diretoria na busca de eficiência e transparência. Tínhamos indicadores de desempenho que permitiam verificar o desempenho dos gestores, das equipes e da diretoria como um todo.
 
m) Procurei ser claro acerca das minhas opiniões e sugestões de melhorias cuja implantação não dependia apenas de mim.
 
n) Como diretor, ministrei, evidentemente de forma gratuita, centenas de palestras para públicos e temas variados. Era a minha contribuição para a sociedade dentro da linha de responsabilidade social que todos os entes públicos e privados devem ter. Dentre as instituições onde palestrei, destaco: Escola Superior de Guerra (ESG), Escola de Magistratura, Instituto Nacional do Câncer (INCA), Universidade da Força Aérea, Hospital Central do Exército (HCE), Escola de Especialistas de Aeronáutica (EEAR), Brigada de Infantaria Paraquedista, diversas escolas públicas, ONGs, quartéis, templos religiosos, centros de recuperação, DEGASE (para menores infratores), universidades, inclusive locais de difícil acesso e de elevado risco, sempre no esforço de dar a minha contribuição para a sociedade, sem discriminar o mais intelectual e de maior nível de renda dos mais desfavorecidos. Da minha função, enxerguei todos os brasileiros de igual forma, dentro e fora da empresa.
 
CONCLUSÃO
 
Assim, deixo a função com a consciência do dever cumprido com a TRANSPETRO, com a PETROBRAS, e, sobretudo, com o BRASIL que tanto amo, respeito e tenho o dever de defender. Amo o meu país e fiz juramento, na minha juventude, de defendê-lo com a própria vida. Tenho dedicado meus últimos 27 anos a cumprir minha missão como servidor público e tenho a honra de dizer, de forma clara em meu currículo e citações, os lugares por onde passei, pois, em cada um deles, fiz o melhor que pude e tenho o sentimento de dever cumprido. A saber: 10 anos no Exército Brasileiro, 10 anos no Banco Central do Brasil e 7 anos na TRANSPETRO. Sigo minha trajetória com tranquilidade e serenidade, com a certeza de que Deus jamais mudou a rota da minha vida que não fosse para o meu bem".
 
Rubens Teixeira da Silva, ex-diretor financeiro e administrativo da Transpetro, analista do Banco Central do Brasil, oficial da reserva do Quadro de Engenheiros Militares do Exército Brasileiro. Doutor em economia (UFF), mestre em engenharia nuclear (IME), pós-graduado em auditoria e perícia contábil (UNESA), engenheiro de fortificação e construção (IME), bacharel em direito – aprovado na OAB/RJ (UFRJ) e bacharel em ciências militares (AMAN).
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Rubens Teixeira

Fonte: Da redação (Justiça em Foco), por Ronaldo Nóbrega.
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